Volgens
SHL, de wereldleider in het meten van talent en onderdeel van CEB, zijn er grote verschillen in motivatie tussen generaties in de huidige beroepsbevolking. Ook toont SHL aan hoe slecht management van verschillende generaties de aanvoer en ontwikkeling van leiderschapstalent en bedrijfsprestaties kan beperken.
Het rapport, gebaseerd op reacties van meer dan een miljoen werknemers verspreid over 200 landen en regio’s inclusief Nederland, geeft aan dat de loyaliteit aan een organisatie met 30% afneemt vanaf de babyboomgeneratie tot de generatie Y.
Op basis van de bevindingen van het SHL Talent Report, zijn competitie (59 procent), progressie (59 procent) en persoonlijke groei (54 procent) de sterkste motivatiefactoren voor de generatie Y. Organisaties moeten daarom zorgen voor constante loopbaanontwikkeling en hen aanmoedigen om door te groeien naar meer senior-functies. Beloning en erkenning rond deze factoren zullen de boomers echter niet motiveren; zij zijn meer gedreven door autonomie (57 procent), macht (55 procent) en persoonlijke principes (50 procent).
Boomers hebben bredere vaardigheden, ervaring, kennis en sociale capaciteiten waaruit zij kunnen putten. Terwijl de generatie X het gat tussen de boomers en de generatie Y overbrugt. Zij zijn waarschijnlijk de managers die het meest beïnvloed worden door het verschil in motivatiefactoren. Het begrijpen van de verschillen en het managen van de verscheidenheid is tegenwoordig een belangrijke competentie voor managers voor zichtbare resultaten en het behoud van de betrokkenheid van medewerkers.
Behalve het begrijpen van motivatiedrijfveren is het behouden van talent ook van groot belang. De afname van de loyaliteit van medewerkers van generatie tot generatie is met name te zien in het feit dat 65 procent van de boomers overweegt zijn gehele werkende leven bij een organisatie te blijven. Dit in tegenstelling tot 40 procent van de generatie X en slechts 20 procent van de generatie Y . Het is cruciaal dat HR-professionals en managers scherp zijn in hun begrip van wat medewerkers in alle leeftijdsgroepen motiveert en verbindt. Zij moeten daarnaast in staat zijn deze kennis te gebruiken om medewerkers te laten zien dat het werk de moeite waard is en dat inzet wordt erkend.
“De realiteit is dat organisaties al deze generaties nodig hebben,” zegt Marc Albert, Managing Director Nederland bij SHL. “Wanneer organisaties de verschillen begrijpen en hiermee om kunnen gaan, kunnen zij profiteren van de kennis van de oudere werknemers en de innovatieve ideeën en inzichten van de jongere generatie. Doen ze dat niet dan riskeren ze dat ze de kennisoverdracht van de leiders naar de nieuwe groep wordt gehinderd en komen ze tekort op de ROI van talentprogramma’s.”
Nu het personeelsbestand steeds diverser wordt, zal de behoefte naar effectief leiderschap groeien. 1 op de 16 (6,3 procent) boomers heeft de potentie om op dit moment een effectieve leider te zijn, dit is iets hoger dan het wereldwijde, leeftijdsonafhankelijke gemiddelde van 1 op de 15 (6,7 procent). Onder de jongere werknemers groeit de aanvoer van leiderschap gestaag, 1 op de 13 (7,7 procent) van de generatie X en 1 op de 11 (8,4 procent) van de generatie Y bezit dit niveau van potentieel leiderschap.
Ondanks dat biedt elke generatie verschillende vaardigheden binnen vier belangrijke management- en leiderschapsfuncties. Er zijn significante en substantiële verschillen in de talenten die nodig zijn om anderen te mobiliseren in de ondersteuning van ideeën en voorstellen. Dit is iets meer in het voordeel van de oudere generatie. Het omzetten van die ideeën naar acties en resultaten ligt de jongere generatie weer iets meer.
“Wat deze leiderschapstrend leidt, is het grotere potentieel onder de jongere generaties voor de competenties die ondersteunend zijn voor innovatie: ondernemend denken en ook een focus op de realisatie,“ voegt Albert toe. “Organisaties hebben een nieuwe, flexibele benadering voor betrokkenheid nodig – het begrijpen en meegaan in de verschillen in generaties wat betreft werkmotivatie en carrièreontwikkeling is essentieel voor het waarborgen van de investering in de jongere generatie, zonder het vervreemden van de boomers die mogelijk al een senior positie hebben.”
Albert concludeert: “Willen organisaties overleven dan moeten zij talentmetingen inzetten die bijdragen aan ontwikkelingsprogramma’s en helpen de behoefte van een bedrijf, om de motivatie van een generatie in het huidige tijdperk te managen, in balans te brengen. De noodzaak is het voorbereiden op het effectieve leiderschap van de toekomst.”
Kijk voor meer informatie over het SHL Talent Report op:
www.shl.com/talentreport-uk
About the company
SHL’s Diversity Study kan door bedrijfsleiders en HR worden gebruikt om te informeren over belonings- en erkenningsprocessen, betrokkenheidsstrategieën en bredere talentmanagement-programma’s. Het rapport kan ook worden gebruikt door middenmanagers om hen te helpen begrijpen hoe een personeelbestand met meerdere generaties verbonden en gemanaged kan worden om resultaten te maximaliseren.
Belangrijke motivatiefactoren per generatie
Bron: SHLTalent Report – Motivation by generation
Vergelijking generaties per management- en leiderschapsfunctie
Bron: SHL Talent Report – Management and leadership functions
Talent Analytics
Talent Analytics™ van SHL is de allereerste database van dit type die jaarlijks meer dan 30 miljoen assessments uit meer dan 50 landen genereert. Talent Analytics™ is de grootste wereldwijde database met wetenschappelijke gegevens over talentassessment en people intelligence die momenteel beschikbaar is. De gegevens voorzien bedrijven van antwoorden op de meest cruciale vragen over talent. Van de effectiviteit van werving en strategieën voor ontwikkeling van werknemers tot vergelijkingen per bedrijfstak en regio betreffende de resultaten van het personeel ten opzichte van de concurrentie. Met deze database kunnen talenten wereldwijd worden vergeleken aan de hand van normen in de bedrijfstak. De database biedt onderbouwde en wetenschappelijk onderzochte gegevens die bedrijven het inzicht bieden dat deze nodig hebben om effectieve beslissingen te nemen over talentmanagement.
Methode
Meer dan 1,3 miljoen SHL-assessments zijn uit de Talent Analytics-database gehaald en geanalyseerd. De gegevens zijn gebaseerd op assessments uit 200 landen en regio’s tussen 2006 en 2011 met 400.000 assessments die op frontline en productieniveau zijn geanalyseerd en meer dan 900.000 assessments die zijn onderzocht op het niveau van managers en professionals. De gegevens van SHL's Occupational Personality Questionnaire (OPQ) zijn geanalyseerd om de bevindingen van SHL's onderzoek naar mondiale risico's te bepalen. De assessments zijn afgenomen bij sollicitanten of personen die momenteel werkzaam zijn bij organisaties die variëren van FTSE 100-bedrijven tot kleine organisaties.
Over SHL
SHL is de marktleider in oplossingen voor het meten van talent, met als doel de bedrijfsresultaten van zijn klanten te verbeteren via superieure People Intelligence en kwalitatief betere beslissingen over enerzijds werving en selectie van personeel en anderzijds ontwikkeling van medewerkers en opvolgingsvraagstukken. SHL, dat vestigingen heeft in meer dan 50 landen, levert jaarlijks meer dan 30 miljoen assessments in ruim 30 talen. Zo kunnen meer dan 10.000 zakelijke klanten profiteren van zowel wereldwijde expertise als lokaal inzicht. Klanten van SHL profiteren niet alleen van eersteklas advisering en een helpdesk die 24 uur per dag geopend is, maar ze hebben ook toegang tot ruim 1.000 assessments via een gebruiksvriendelijk technologieplatform. SHL is in 2012 overgenomen door CEB, een toonaangevend, op leden gebaseerd adviesbedrijf. Door de best practices van duizenden bedrijven die lid zijn te combineren met geavanceerde onderzoeksmethodologieën en analyse van human capital, verschaft CEB hoge leidinggevenden en hun teams inzicht in en effectieve oplossingen om activiteiten te transformeren. SHL heeft naast het hoofdkantoor in Londen (Verenigd Koninkrijk) vestigingen in Noord- en Zuid-Amerika, Europa, het Midden-Oosten, Afrika, Azië en Australië/Nieuw-Zeeland. Ga voor meer informatie naar
www.shl.com.
Contact details
Voor verdere persinformatie, beeldmateriaal of een interview kunt u contact opnemen met Suzanne Caron van LEWIS PR:
Tel: +31 (0)40 – 235 4600
Email:
SHLnl@lewispr.com