Inleiding: Het is belangrijk dat het vertrekpunt voor selfservice goed gekozen worden. Kansen zitten niet in de kosten, maar in de aanvullende service, de goede klantervaring. Daarna volgt een scala aan mogelijkheden om ook extra inkomsten te genereren. Het internet maakt het aanbod van bedrijven erg transparant. Wie slechts doet alsof de klant centraal staat, maar in feite de eigen uitdagingen centraal stelt, valt onverbiddelijk door de mand. ´Anytime, anyplace, anywhere.´ De nieuwe consument wil altijd, overal en hoe dan ook contact kunnen opnemen met zijn leveranciers. Op het moment dat het hem schikt. Op de plek waar hij dan is. Per telefoon, aan de balie, via de webbrowser, slimme telefoon, of, ach, dat maakt hem eigenlijk niet uit. Nu een antwoord, nu reserveren, nu het saldo controleren, nu een verzekering afsluiten, de dekking van een polis controleren, nu een verhuizing doorgeven…
Selfservice maakt het leven van klanten makkelijk, geeft ze weer overzicht en controle. Vrijheid. De klant neemt weer de leiding op zijn eigen, unieke levenspad. Selfservice zorgt dat klanten zelfstandig hun zaken kunnen regelen en onafhankelijk zijn van derden. Bovendien bespaart het de bedrijven die self service mogelijk maken. Tenminste, dat is de algemene gedachte.
In de praktijk zien we dat de meeste bedrijven de mogelijkheden niet benutten die het self service-concept kan bieden. Selfservice is extra service, maar klanten zijn met de selfservice die nu wordt geboden, de service die ze in de oude economie kregen juist vaak kwijt. Het kost hen meer tijd, het levert ergernis op en de bedrijven die het aanbieden, maken juist meer kosten, in plaats dat ze besparen. Selfservice wordt vaak slechts ingezet als middel om klanten te helpen met het beantwoorden van eenvoudige vragen. Een goede analyse is noodzakelijk voor een advies dat ervoor zorgt dat de nieuwe consument selfservice als extra service leert ervaren.
Selfservice, of ´succes ermee´?
De work life balance zet Jaap in spagaat tussen carrière en gezin. Maar één luxe heeft hij altijd voor zichzelf willen behouden: korte reizen naar verre oorden. Zo nu en dan trekt hij er even tussenuit, liefst naar onbekende oorden. Maar ook met zijn gezin viert hij regelmatig wat langere vakanties. Morgen gaat Jaap weer eens op vakantie. En weer eens is hij vergeten een reisverzekering af te sluiten. Hij kruipt achter zijn pc om snel zijn tijdelijke reisverzekering via internet te boeken.
Jaap bezoekt de websites van vijf bekende banken. Bij slechts één is direct op de homepage zichtbaar of er een tijdelijke reisverzekering wordt aangeboden. Van de andere banken, geven er slechts twee het aanbod verzekeringsproducten redelijk weer. Na enig onderzoek blijkt dat alle vijf banken zelfs vier of meer verschillende verzekeringen aanbieden. Succes Jaap, dat wordt een latertje, vergeet vooral de wekker niet.
De situatie wordt er niet veel beter op als Jaap zijn verzekering uiteindelijk wil boeken. Dubbel invoeren van gegevens is bijna standaard. En de verwijzingen naar detailinformatie zijn in sommige gevallen zó goed verstopt, dat Jaap het er soms maar bij laat zitten. In één geval moet hij zelfs meermalen achter elkaar aangeven dat hij een tijdelijke verzekering wil boeken. De vraag of hij geen, één, of twee polissen thuisgestuurd zal krijgen, blijft hem een raadsel.
Gewenste situatie
Een selfservice-avontuur begint vaak met hoge verwachtingen, maar eindigt onbevredigend. Dat kan beter. In het geval van een reisverzekering: op de website wordt duidelijk aangegeven welke paar stappen nodig zijn om de verzekering af te sluiten. Er is een duidelijke, eenvoudige en eenmalige keuze tussen een tijdelijke of permanente reisverzekering. De kosten zijn zonneklaar bij iedere klik voor ruimere dekking. Extra mogelijkheden zijn gerelateerd aan de context. Duidelijk is wat wordt afgesloten en wat als polis geldt. Er volgt een bevestiging per email
of sms. Klik-klak-klaar.
Selfservice als extra service?
Selfservice-initiatieven die vooral gericht zijn op kostenbesparing, leiden op termijn juist tot meer kosten, omdat geen rekening is gehouden met de klantsituatie. Dit roept vaak vragen op die voor klanten een reden zijn om juist contact op te nemen via de telefoon, of e-mail. Grote ergernis van klanten volgt, als daar vervolgens geen reactie op volgt. Of nog erger: de klant komt niet meer terug. De concurrent zit niet kilometers, maar slechts een webadres verder!
Selfservice is, zoals gezegd, een service die bedrijven moeten inzetten om het in eerste instantie klanten gemakkelijker te maken, zodat als resultaat minder kosten worden gemaakt. Selfservice als extra service werkt alleen als deze twee doelen opeenvolgend worden nagestreefd: 1) maak het leven van klanten makkelijker en 2) zoek naar besparingen in kosten.
Op zich lijkt dit eenvoudig in de praktijk te realiseren. Maar bedrijven worden in eerste instantie op het zichtbare resultaat (besparen van kosten) afgerekend. Een strategische denkfout.
Selfservice als missie
Voor een goede adviseur is het dagelijks werk om nieuwe digitale serviceconcepten te ontwikkelen en implementeren. Een strategisch adviseur moet zijn klanten overtuigen selfservice tot missie van de onderneming te verheffen. Bedrijven moeten kosten naar het tweede plan verwijzen en een user centered service design durven ontwikkelen, anders schieten ze hun doel voorbij en bereiken ze het tegendeel van hun projectdoelstellingen. ´Stel de klant centraal´: wat dat betreft is er niets nieuws onder de zon.
Als het afstemmen van diensten en producten op de wensen en behoeften van de klant, onderdeel van de missie is, kunnen we werken aan de vraag of diensten en producten ook zelfstandig door klanten kunnen worden afgenomen, zonder menselijke interventie.
Selfservice als ‘key differentator’
Bedrijven die hun missie verrijken met selfservice, in de goede zin van het woord, nemen een voorsprong en kunnen koploper worden in een wereld waarin ´consumer centricity´ sterk onderscheidend werkt.
Apple´s iPod en Nintendo´s WII zijn sprekende voorbeelden van producten waarbij beide bedrijven hun klanten in alles centraal hebben gezet. Ook hebben zij nagedacht hoe hun klanten (onderling) alles zelf kunnen doen. Beide producten zijn hun eigen leven gaan leiden, waarbij de Apple en Nintendo zich vooral richten op het commercieel verder ontwikkelen van de services rond het gebruik en gemak van het product.
Self service als KPI
Accountability is waar het om draait. Dan is het goed om te weten dat selfservice als kengetal en dus als KPI kan worden ingezet. De Self Service Ratio geeft het aantal interacties en transacties weer die klanten zelfstandig, zonder tussenkomst van een medewerker, kunnen uitvoeren.
Om de nieuwe selfservice-missie gestalte te geven, is het de overweging waard de self service ratio als nieuwe KPI binnen een bedrijf te introduceren naast cost-to-serve (CtS) en klanttevredenheid (KTV).
Vertrekpunt voor ontwikkeling selfservice
Na de keuze voor de ontwikkeling van selfservice, volgt de start van een project. Doel is de ontwikkeling van een digital service-concept, waarin de klantbehoefte bepaalt hoe de klant zonder tussenkomst van medewerkers van het bedrijf gebruik kan maken van de diensten en producten.
KADER: Veelgestelde vragen en de stemcomputer
Het doel van selfservice is vaak het verminderen van het aantal klantcontacten in het call center. Selfservice is dan veelal opgezet om klanten te helpen met het beantwoorden van de meest gestelde vragen. Veelgestelde vragen (FAQ) en Interactive Voice Response (IVR, stemcomputer) zijn de bekendste middelen die worden ingezet om het aantal klantcontacten te verminderen.
De FAQ-rubriek wordt in veel websites opgenomen, maar de vragen en antwoorden volgen vaak pas aan de hand van klantervaringen. De FAQ is hiermee in zekere zin een reactief middel.
Als we kijken naar de praktijkervaringen van klanten met IVR, dan blijkt dat zij in de gebruikspraktijk met IVR regelmatig vastlopen of toch nog op de verkeerde afdeling terechtkomen. De IVR wordt dan ook vaak als onduidelijk of zelfs verwarrend ervaren.
Over de auteur:
Elio Tagliola is Senior Business Consultant bij TietoEnator Digital Service Design. Elio is betrokken bij het digitale klantcontactstrategieën bij business-to-consumerbedrijven.
Over TietoEnator
TietoEnator Digital Innovations (DI) is expert op het gebied van serviceverlenings- en verkoopprocessen van grote ondernemingen. TietoEnator DI verzorgt de optimale inrichting van contactcenters, crm en selfservice en stroomlijnt die met de achterliggende bedrijfsprocessen. Diensten omvatten advies en ontwikkeling; implementatie; beheer; en ondersteuning van klantcontactoplossingen. Tot de klanten van TietoEnator DI Nederland behoren grote financiële instellingen, telecomaanbieders, energiemaatschappijen en overheidsinstellingen.
De Nederlandse vestiging is in 1993 opgericht en gevestigd in Amersfoort. Het hoofdkantoor van TietoEnator bevindt zich in Finland. Hier bevindt zich ook het pan-Europese expertisecentrum, waar TietoEnator DI haar kennis en ervaring op het gebied van contactcenters, crm en selfservice bundelt. Het bedrijf telt wereldwijd 16.000 medewerkers en behaalde in 2006 een netto omzet van ruim 1,6 miljard euro. Meer informatie is te vinden op
www.tietoenator.nl.
Voor meer informatie:
TietoEnator Digital Innovations
Bjorn de Hoon
t: (033) 453 62 00
e:
bjorn.dehoon@tietoenator.com PublieksWerk B.V.
Marije Verdouw
t: (020) 486 21 39
e:
tietoenator@publiekswerk.nl