Het is niet vanzelfsprekend dat
een CEO van een wereldconcern 20 jaar na zijn ontslag een boek
publiceert met kritiek op zijn opvolgers, en daarmee impliciet ook op
zijn eigen termijn waarin hij de schaakstukken klaarzette. Die eigen tijd
neemt hij onvoldoende kritisch onder de loep.
Jan Timmer, ‘die man van Philips’, doet een boekje open.
Op pagina 230 trekt hij de eer naar zichzelf toe ASML te hebben gered
door het bedrijf 36 miljoen te lenen. Hij vindt de verkoop van
Semiconductors een verkeerde desinvestering en de verkoop van Lighting
voorbarig. De verhuizing van het hoofdkantoor naar Amsterdam brandt hij
af op even subjectieve gronden als waarmee opvolger Boonstra die heeft
doorgezet.
Jan Timmer (1933 -) geeft op zijn 85
ste
verjaardag een boek uit over zichzelf. Hij, president-directeur van
Philips (1990-1996) stond aan het begin van een immense reorganisatie
van Philips met de verkoop van Hollandse Signaal, de witgoed business,
de beursgang van ASML, het verbreken van de samenwerking tussen
Matsushita en Philips, massa ontslagen. Na zijn vertrek verminderde
opvolger Cor Boonstra in 1997 belangen in TSMC en ASML en in 1998
verkocht hij Polygram aan Seagram voor €4,4 miljard. De krimp, ingezet
door Timmer ging sindsdien onverminderd door.
Timmer verwoestte
met zijn Centurion tank kerntaken van het concern dat in de decennia
daarvoor met zoveel zorg waren opgebouwd, ook door hem. Hij zag het als
noodzakelijk kwaad om Philips van de ondergang te redden, maar stelt
zich niet de vraag of dat op die manier echt nodig was. Kwam ook hij
tegemoet aan de druk van aandeelhouders? Afgezien van het idiote
eeuwwisselingsjaar 2000 was 1997, het jaar na zijn aftreden, het jaar
van de grootste omzet ooit. Maar de winst schoot te kort. Het idee dat
je tafelzilver kon verkopen was binnengeslopen.
Hier was de manager aan het werk, niet de ondernemer, de manager die
dacht aan zijn eigen belang en dat van de aandeelhouders, niet aan de
belangen van het organisme zelf en de medewerkers. Dat kwam pas later
enigszins. Philips werd een handelsonderneming in bedrijven en een
marketingorganisatie in plaats van een productiebedrijf. Al lezend
realiseer je je dat Philips op allerlei fronten achter de feiten aanliep
zoals bij Polygram, de opkomst van platte beeldschermen (LCD), de
opkomst van computers, Origin.
Timmer werd in 1990
geconfronteerd met de verliezen die de roemloos vertrokken Cor van der
Klugt vergaard had. In dat jaar leed Philips bij een lichte omzetdaling
een verlies van €1,9 miljard. In Timmers zeven jaar zou Philips een
gesommeerde omzet draaien van €192,7 miljard met een nettowinst van €1,5
miljard. Dat was een gemiddelde winstmarge van 0,77%, veel te weinig om
de wereldconcurrentie aan te kunnen en liefde van beleggers af te
dwingen.Van 1947 tot en met 2017 behaalde Philips een omzet van €921
miljard met een nettowinst van €31,9 miljard, met gemiddeld een netto
winstmarge van 3,5 miljard. Philips is nooit een winstmachine geweest,
eerder altijd een sociaal leerproject.
Het eigen vermogen was
niet meer dan 25% van het balanstotaal toen Timmer vertrok. Te
weinig.Beleggers morden. De zwakke resultaten van Philips staken schril
af tegen de riante economische groei uit die tijd. Liberalisering en
globalisering leidden in Nederland in die jaren tot ongekende
economische groei van 4-6% per jaar. Philips kon de groei in Nederland
niet eens bijhouden.
Terwijl Jan Timmer kabbelend en haast
kritiekloos schrijft over de hoofdpunten van zijn ontwrichtende
Centurion beleid grijpt hij de verhuizing van het hoofdkantoor onder
marketeer Cor Boonstra aan om daar ongeremd kritiek op te spuien. Het
zit verkeerd tussen Timmer en Boonstra, zo voel je nu nog. De krimp van
het concern, die onder zijn leiding is begonnen, deed hem later veel
pijn.
Hij schetst hoe vanaf het begin van Philips (1870) de
discrepantie bestond tussen productie en commercie die
familieondernemingen onder meerhoofdig bestuur vaker treft. Hij
beschrijft hoe het bestuur werd bemoeilijkt door de invloed van
landenorganisaties en de macht van Amerika die pas in 1986 door Cor van
der Klugt gebroken werd. Timmer toont zich voorstander van het
Angelsaksische model van een kleine holding met daaronder zelfstandige
en wereldwijd opverende divisies en clusters die op eigen benen staan,
zoals de verkochte ASML of Polygram. Hij wou Polygram niet verkopen.
Timmer zegt dat Philips tot zijn aftreden midden jaren negentig een
voorbeeld was van het Duits georiënteerde Rijnlandse bestuursmodel dat
ernaar streeft de belangen van alle betrokkenen te behartigen. Dat model
staat lijnrecht tegenover het Angelsaksische aandeelhouders model
waarin de belangen van aandeelhouders voorgaan en dat hij nu zegt aan te
hangen.
Jan Timmer is niet uitgedacht. Zijn operatie Centurion
was gemotiveerd door de belangen van aandeelhouders. Hij begon de
afbraak en toen Polygram verkocht was begonnen bestuurders eigen
aandelen in te kopen om de beurskoers te pushen in plaats van met het
geld te investeren. Aan aandeleninkoop is 15 miljard euro geïnvesteerd
zonder dart het de beurskoers vooruithielp. Dat is geen ondernemen. Met
dat geld had je kunnen opbouwen roept hij tussen de regels door wanhopig
uit. Waar is het ondernemerschap gebleven dat het concern ooit groot
heeft gemaakt? Maar het punt is dat een manager geen ondernemer is. Een
manager mijdt risico’s. Het is niet zijn eigen bedrijf.
Had
Philips kunnen uitgroeien tot een wereldwijd gediversifieerd concern? In
plaats van dat het een gezondheids-business is geworden? Ik had dat
gewild en kritiseerde elk besluit dat het concern verkleinde. Het had
gekund met meer solidariteit tussen kapitaal en arbeid.Tot mijn blijde
verwondering tendeert ‘Die man van Philips’ nu ook in die richting.
Adriaan Meij
AME Research BV
www.ame.nl