Datum: (118 dagen oud)
Bedrijf:

Jan Timmer´s verdieping

Aandeelhouders of alle belanghebbenden



Het is niet vanzelfsprekend dat een CEO van een wereldconcern 20 jaar na zijn ontslag een boek publiceert met kritiek op zijn opvolgers, en daarmee impliciet ook op zijn eigen termijn waarin hij de schaakstukken klaarzette. Die eigen tijd neemt hij onvoldoende kritisch onder de loep. Jan Timmer, ‘die man van Philips’, doet een boekje open.

Op pagina 230 trekt hij de eer naar zichzelf toe ASML te hebben gered door het bedrijf 36 miljoen te lenen. Hij vindt de verkoop van Semiconductors een verkeerde desinvestering en de verkoop van Lighting voorbarig. De verhuizing van het hoofdkantoor naar Amsterdam brandt hij af op even subjectieve gronden als waarmee opvolger Boonstra die heeft doorgezet.

Jan Timmer (1933 -) geeft op zijn 85ste verjaardag een boek uit over zichzelf. Hij, president-directeur van Philips (1990-1996) stond aan het begin van een immense reorganisatie van Philips met de verkoop van Hollandse Signaal, de witgoed business, de beursgang van ASML, het verbreken van de samenwerking tussen Matsushita en Philips, massa ontslagen. Na zijn vertrek verminderde opvolger Cor Boonstra in 1997 belangen in TSMC en ASML en in 1998 verkocht hij Polygram aan Seagram voor €4,4 miljard. De krimp, ingezet door Timmer ging sindsdien onverminderd door.

Timmer verwoestte met zijn Centurion tank kerntaken van het concern dat in de decennia daarvoor met zoveel zorg waren opgebouwd, ook door hem. Hij zag het als noodzakelijk kwaad om Philips van de ondergang te redden, maar stelt zich niet de vraag of dat op die manier echt nodig was. Kwam ook hij tegemoet aan de druk van aandeelhouders? Afgezien van het idiote eeuwwisselingsjaar 2000 was 1997, het jaar na zijn aftreden, het jaar van de grootste omzet ooit. Maar de winst schoot te kort. Het idee dat je tafelzilver kon verkopen was binnengeslopen.



Hier was de manager aan het werk, niet de ondernemer, de manager die dacht aan zijn eigen belang en dat van de aandeelhouders, niet aan de belangen van het organisme zelf en de medewerkers. Dat kwam pas later enigszins. Philips werd een handelsonderneming in bedrijven en een marketingorganisatie in plaats van een productiebedrijf. Al lezend realiseer je je dat Philips op allerlei fronten achter de feiten aanliep zoals bij Polygram, de opkomst van platte beeldschermen (LCD), de opkomst van computers, Origin.

Timmer werd in 1990 geconfronteerd met de verliezen die de roemloos vertrokken Cor van der Klugt vergaard had. In dat jaar leed Philips bij een lichte omzetdaling een verlies van €1,9 miljard. In Timmers zeven jaar zou Philips een gesommeerde omzet draaien van €192,7 miljard met een nettowinst van €1,5 miljard. Dat was een gemiddelde winstmarge van 0,77%, veel te weinig om de wereldconcurrentie aan te kunnen en liefde van beleggers af te dwingen.Van 1947 tot en met 2017 behaalde Philips een omzet van €921 miljard met een nettowinst van €31,9 miljard, met gemiddeld een netto winstmarge van 3,5 miljard. Philips is nooit een winstmachine geweest, eerder altijd een sociaal leerproject.

Het eigen vermogen was niet meer dan 25% van het balanstotaal toen Timmer vertrok. Te weinig.Beleggers morden. De zwakke resultaten van Philips staken schril af tegen de riante economische groei uit die tijd. Liberalisering en globalisering leidden in Nederland in die jaren tot ongekende economische groei van 4-6% per jaar. Philips kon de groei in Nederland niet eens bijhouden.

Terwijl Jan Timmer kabbelend en haast kritiekloos schrijft over de hoofdpunten van zijn ontwrichtende Centurion beleid grijpt hij de verhuizing van het hoofdkantoor onder marketeer Cor Boonstra aan om daar ongeremd kritiek op te spuien. Het zit verkeerd tussen Timmer en Boonstra, zo voel je nu nog. De krimp van het concern, die onder zijn leiding is begonnen, deed hem later veel pijn.

Hij schetst hoe vanaf het begin van Philips (1870) de discrepantie bestond tussen productie en commercie die familieondernemingen onder meerhoofdig bestuur vaker treft. Hij beschrijft hoe het bestuur werd bemoeilijkt door de invloed van landenorganisaties en de macht van Amerika die pas in 1986 door Cor van der Klugt gebroken werd. Timmer toont zich voorstander van het Angelsaksische model van een kleine holding met daaronder zelfstandige en wereldwijd opverende divisies en clusters die op eigen benen staan, zoals de verkochte ASML of Polygram. Hij wou Polygram niet verkopen.

Timmer zegt dat Philips tot zijn aftreden midden jaren negentig een voorbeeld was van het Duits georiënteerde Rijnlandse bestuursmodel dat ernaar streeft de belangen van alle betrokkenen te behartigen. Dat model staat lijnrecht tegenover het Angelsaksische aandeelhouders model waarin de belangen van aandeelhouders voorgaan en dat hij nu zegt aan te hangen.

Jan Timmer is niet uitgedacht. Zijn operatie Centurion was gemotiveerd door de belangen van aandeelhouders. Hij begon de afbraak en toen Polygram verkocht was begonnen bestuurders eigen aandelen in te kopen om de beurskoers te pushen in plaats van met het geld te investeren. Aan aandeleninkoop is 15 miljard euro geïnvesteerd zonder dart het de beurskoers vooruithielp. Dat is geen ondernemen. Met dat geld had je kunnen opbouwen roept hij tussen de regels door wanhopig uit. Waar is het ondernemerschap gebleven dat het concern ooit groot heeft gemaakt? Maar het punt is dat een manager geen ondernemer is. Een manager mijdt risico’s. Het is niet zijn eigen bedrijf.

Had Philips kunnen uitgroeien tot een wereldwijd gediversifieerd concern? In plaats van dat het een gezondheids-business is geworden? Ik had dat gewild en kritiseerde elk besluit dat het concern verkleinde. Het had gekund met meer solidariteit tussen kapitaal en arbeid.Tot mijn blijde verwondering tendeert ‘Die man van Philips’ nu ook in die richting.

Adriaan Meij
AME Research BV
www.ame.nl